| 對話王子羊：產業互聯網 |
| 發布日期：2020/4/20 發布者：佚名 共閱45516次 |
2020年4月8日，很榮幸參加了王子羊的內部交流會議。 唐山王子羊，53家直營門店，年銷售規模2億+，在河北省乃至全國都鼎鼎有名。
盛名之下無虛士，第一次參觀了王子羊的門店。 關鍵是，瞻仰了公司CEO楊會臣的激昂演講。 楊總，是我見過的所有母嬰零售老板當中最會演講的高手之一。 楊總的分享讓我受益良多。 我分享給您，希望對您有所裨益。 一、零售模型與業績下滑 母嬰連鎖，大致分成了四種模型： 單店。夫妻老婆店。 區域連鎖。在一個行政單位內，有數十家店。 跨區域連鎖�？缌艘粋�以上行政區域，有數十家店。 全國連鎖。在全國范圍內開店，上百家門店。
什么樣的問題導致了母嬰零售業績下滑？ 供需存在問題。供不斷在增加，電商、微商、零售商在不斷增加。需沒有增加，甚至還在減少，導致供需之間的不平衡。 供應鏈存在問題。從品牌商到代理商，從代理商到零售商總庫，再從零售商總庫到門店，到消費者到店自提貨權轉移的交付模型，是高成本低效率，是供應商和零售商之間的零和博弈。 套路太深，導致信任度低。品牌商套路渠道商，不斷的壓貨，實現銷售額的不斷地增長。渠道商套路零售商，不斷的促銷，實現貨權轉移。零售商套路消費者，促銷力度全年最低，將消費者的錢收到口袋。 線下是人貨場支付、交易、交付三位一體的交付模型。 二、打造行業紅利 什么樣的生意最好做？ 未被滿足的痛點是剛需，消費者的剛需，別人沒做而我們做了，就是生意。 別人做不好，而我們能做出更好的體驗，就是生意。 直播，遇到最尷尬的問題是什么？ 產品銷售出去了，消費者要7天之后才能收到貨。 從品牌商發貨到渠道商，再從渠道商到王子羊倉庫，再從王子羊倉庫到門店，最后到消費者手中。供應鏈太長，流程太慢。
為什么認真做企業的人賺不到錢，沒有底線的人反而能賺錢呢？ 因為現在的企業最喜歡做的是割韭菜，而不是種韭菜。 我們知道疫情爆發了，口罩變成國家管制商品，藥店賣口罩不賺錢！ 母嬰店敢賣口罩嗎？1.6元的進價，賣什么價呢? 賣2塊，毛利率已經有保障。賣2.5，才有高利潤。我們不敢賣。
如何才能打造一個行業紅利呢？ 在10年之前，我們開母嬰店的紅利，就是開店，開一家店就是賺錢，多開一家，多賺一家。 這就有了靈魂三問： 做什么？ 為什么？ 怎么做？ 三、打造中臺概念 隨著國家經濟的發展，科學技術的進步，我們經歷了分工到分權再到分利的三個階段。 什么是分工？ 分工是把復雜的問題簡化，實現標準化、流程化操作。這就有了設備代替人的工業化流水線！ 什么是分權。 分權就是等級、科層、中心化。讓組織更多的溝通交流，成本降低。 什么是分利？ 解決人的感受和效率問題，解決結果導向的分配激勵機制。這也是一個人力資源問題。 王子羊從2011年開始做股權改造，2013年開始做合伙人，2019年年會的時候合伙人一共有150人。
實現了科學管理、行政組織管理和人力資源管理，從利益交易關系到利益共同體和命運共同體。。 如何打造中臺概念？ 在線化 數據化 定制化 賦能B+b 在線化：實現消費者、員工、商品、營銷、管理、培訓多維在線，讓交流互動，管理營銷交易交付的高效率低成本得已實現。人單客貨場（店）的系統合一。 數據化：通過在線化、數據化可以實現組織內、組織間、組織與外部的協同。提供了更大的便利性和可能性，進而以排山倒海之勢顛覆行業格局，融合企業邊界，重塑管理認知。信息共享的便捷開辟了新的商業模式。 個性化定制化：通過個性化定制化智能化，世界上有78億人口，但只有12星座，而每個星座的人都認為星座特征和自己特別匹配，這就叫定制感。通過與消費者有效交流互動完成定制化商品供給與需求的有效匹配，由原來的一盤貨賣所有客戶，到實現個性化和定制感的體驗消費。 賦能B+b，搭建利益共同體，降低企業運營成本，提高企業運營效率。 四、產業互聯網 首先是思維的轉變。 一般而言，我們都說木桶理論，一個桶能裝多少水，不取決于長板而取決于短板，最終決定這只桶的容量。 現在，我們應該注重長板理論，實際上是自我主體價值定位與其他主體實現價值共生。 眾多長板背對背，實現長板價值最大化。把每個主體的價值發揮到極致。 所以他們之間的關系是互為主體的共生模式，而不是主體與客體關系。 別人能干的事情，我不干。偽軍能干好的事皇軍不干！ 未來是超級用戶思維，將行業資源整合，行業資源對接，網絡協同，各自優勢發揮到極致，獲取更高的利潤。 思路決定出路，不是工具思維，而是認知思維。
其次是迭代思維。 機器很傻，但機器學習迭代速度很快。 優秀的人具備邏輯性和系統性思維，但迭代很慢。 我們要基于母嬰，基于會員，找到自己的核心競爭力。 通過需求方、技術方、數據方的資源整合，實現迭代。 從貨的思維到人的思維，所見即所得。 以前，部門是中心化的邏輯。 未來，項目制是最好的方式。 體驗經濟是產品做道具，服務做舞臺，要有作者、導演、制片人、主角、配角、攝影、劇務等，是劇的思維！ 而劇是一個系統思維，是一個項目思維，作者，導演，主角配角等一定要匹配才能創造一部好劇。 未來，采購這份工作會消失，因為我們進什么貨都是消費者決定的。 未來，收銀員的工作可能會消失，因為顧客都是通過線上下單或者是導購代客下單。
然后是產業互聯網的思維。 產業互聯網的搭建需要三個因素： 互聯網思維的老炮 互聯網經驗的團隊 資本 產業互聯網的本質：獨立而不孤立。 實現樹業務、葉業務、花業務、果業務四業合一，不斷降低庫存成本，實現低庫存、零庫存、負庫存，通過以消費需求的訂單中心來完成貨找人，或高效率匹配消費需求的前置倉。 達成品質極限好，價格足夠低，而實現各個渠道環節獲取足夠利潤，或者實現新穎豐富的客戶體驗。 通過各連鎖的資源共享，實現全程在線交易、智能合約分配和訂單路由分發。 將品牌商的資源、技術方的技術、培訓方的培訓、零售商的銷售等等資源整合到一個產業互聯網，實現共建、共享、共生、共榮和協同。 最后的話 楊總對產業互聯網的洞察，博學與多才，值得我們敬佩和學習。 彼得德魯克說，在動蕩時期，一個組織必須要既能夠經受住突如其來的打擊，又能夠充分利用突然出現的機會。這就意味著在動蕩時期，基本要素必須要得到管理，并且是得到有效的管理。 母嬰連鎖要實現最優質的商品+最實惠的價格，還有很長的一條路要走。 需要縮減傳遞價值的環節，提升效率，實現線下和線上正和博弈。 提升供應鏈效率：精選優品+規模采購+買斷制。 提升渠道效率：投資直營+少量配貨+線上全國市場。 提升企業效率：供應鏈金融+消費者金融+消費者需求。 母嬰零售市場份額之爭，傳統零售向新零售過渡轉型之路，本質上是效率的競爭。 學習力強的人 和學習力弱的人， 注定是截然不同的命運。 |
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