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門店在確定員工的薪酬時，應考慮門店的具體情況，采用結果反推法來衡量底薪與提成之間的關系。

即按照固定的銷售額進行獎金的提成。如每月按照銷售額的1%提成，那么如果月銷售達到10萬，這個月的提成獎金則為1000元。

這是一種簡單，適用面廣的薪酬模式，適合初級或穩定型店面，也可以衍生出幾種不同的模式。

例如：為了保持人員的穩定性，可以采用高底薪低提成的方式；為了激發員工的積極性，可以采取低底薪高提成的方式；為了保持整個團隊的穩定性和配合性，可以團隊一起提成；也可以以個人銷售業績進行提成，優勝劣汰，保持人員的戰斗力。

【案例】

什么樣的嬰童店面適合此類提成方式？我們來看“嘀嘀噠噠童裝館”的案例。

“凱特密歐童裝”是一家在高端小區附近經營了近六年的童裝店，該店面的孫老板人脈廣大，為人熱情，店里積累了很多VIP顧客。不僅經常來光顧生意，有事沒事還喜歡到店里來聊聊“育兒經”。

因為店內的生意很穩定，小區周邊并沒有類似的競爭品牌，于是我建議孫老板采取“固定提成方式”，這類方式比較適合留住穩定的老員工。因為嬰童店的導購有些人生閱歷、有一定年齡對于和“媽媽級”的顧客交流會更加共鳴。另外，老員工有一份穩定的底薪，相對有保障的提成，也會安心長期在這里工作。

孫老板采取了此類激勵方式，通過三個月的跟蹤，孫老板回饋：“幾位導購反映這種底薪和提成方式，他們還是比較接受的，因為老顧客多，店內生意也不缺，大家銷售壓力不會太大。導購們更多的是關注產品知識的學習和育兒經驗的掌握，可以和顧客聊更多的話題，從而提升客單價，維護好老顧客，這樣生意也比較良性。再說了，導購之間的比較并沒有太大的差異，店內的人際關系和氛圍都還不錯。我的員工相對比較穩定，我也能放心地把店面交給店長去管理�！�

【點評】

不是任何一種薪酬模式都可以長期在一家店面適用，隨著店面的發展、人員的增加、市場人才結構的變化，薪酬激勵方式一定要與時俱進。孫老板的店面小、規模有限、業績比較穩定，本階段是適合此類薪酬的。但不代表著隨時生意的發展、人員的心態與能力的改變，此方法可以一直沿用。

即將完成的銷售額分為幾個階梯，不同的階梯采取不同的提成方式。此種提成方式，也可分為兩種形式：按絕對銷售額來計算，或按銷售額目標完成度的百分比計算。

按絕對銷售額計算，例如將銷售額分為三個階梯，低于5萬，無提成；銷售達5萬，提1%；銷售額達10萬，提2%。

按銷售額目標的完成度計算，如達成低于60%，無提成；60%-80%，可按1%提成；80%-100%，按1.5%提成；超過100%的，按2%提成。

提成階梯制可以讓員工更加清晰自己每個階段的銷售目標，激勵員工不斷地沖擊更高的目標，一步一步地達成即定的最高目標，從而達成更多的業績。這種激勵體質，適合成長型、競爭型店面。

【案例】

“親親母嬰”是一家復合型的母嬰用品店面，店內包括嬰童服裝、嬰童用品、乳制品、嬰童哺食等，門店有300平方左右。店面導購人數根據品類劃分，大致在12人左右。該店面位于繁華的商業區內的母嬰大賣場內，周邊的競爭品牌特別多，產品的同質化現象非常嚴重，門店之間的競爭異常激烈。我到當地考察時，發現導購如果做到：笑容甜美、專業知識豐富、語言到位、服務貼心，業績完全可以遙遙領先。因為，此大賣場的人氣十分火爆。

這種店面非常適用“提成階段制”，此類激勵方式可以促進導購把專業知識與銷售技巧在終端落地，銷售得越多，個人收益越高。而如果達不了標，可能連基本的收入都會受影響。

實施制度三個月后跟蹤該店面，店經理評價如下：“店內的員工壓力感頓時增強，每天都會跟緊自己的目標。甚至有員工沒有達標，自己都購買了公司的產品以完成任務，獲得收益。優點就是員工工作熱情增加，薪酬調整后的第三個月，比去年同期業績提升50%。但是最大的弊端就是員工之間會有比較心理，這樣會影響團隊的整體業績，團隊人際氛圍會有所影響。”

【點評】

薪酬激勵方式會直接影響員工的積極性和行為方式，但也不是萬能之物。任何一種制度有利就會有弊。作為老板要懂得選擇利大于必弊的制度，同時使用其它方式去化解。對于上述問題，建議他們采取“學習型團隊”的打造方式，通過溝通會、內部培訓等方式融煉團隊情感，提升落后員工的能力。

即在每月的考核中，設置多項目標，每個目標的達成都會有一定的獎勵�？稍O置銷售額目標、平均客單價目標、指定款式銷售目標、促銷活動銷售目標、增長率目標、銷售刷新目標、利潤目標等。

門店可以根據多種目標的設置，來規劃員工每月的具體工作內容和細化當月努力的方向，當所有的目標或大部份目標達成時，店鋪總的銷售目標也就能很好地達成了。同時，也讓員工可以很清楚地看到自己每月的收入預期，從而確定目標和工作內容。目標多項制在實施中，根據門店經營者的個人判斷，可針對當前最重要或最急需提升的項目指標，把對應的獎勵比例提高。

這類激勵方式可以和其它薪酬激勵方式并用，起到個性化激勵的作用。

例如：設置促銷活動銷售目標獎。六一期間，童玩開始促銷，尤其是單價高的童玩是店內的主要利潤來源，為配合促銷，店內實施買一送一活動。買一輛價值1280元的兒童轎車，即贈送模型飛機一輛。對于該產品的促銷實施特別的獎勵，每銷售一臺，導購可以獲得指定金額的獎勵。同時，對于本月最高銷售冠軍，還有月度冠軍獎。

即設定不同周期的獎勵，如按每日、每周、每月、每季、每年的銷售額目標進行獎勵。每日銷售額達到1萬，即可給予額外的獎勵，讓員工每日上班就有清晰的銷售目標，知道每日該付出多少努力，員工工作起來也會更加有動力。幾個不同周期的獎勵可以同時使用，如達成每周的銷售目標，獲得每周獎勵的同時也達成當月的銷售目標，就可以獲得當月的獎勵。

獎金周期制可以使用于特殊時期，比如說“開業期”設立“開業周目標完成獎勵”，以鼓勵員工的工作熱情，建立品牌信心與忠誠度，也能有效增加門店的影響力；“黃金周”設計最高客單價獎，獎勵員工創造大單客戶，如：國慶節期間，能將XX品牌的奶粉創造出最高客單價的員工，或者銷量最高的員工，獎勵XX元，等等。

一般是針對店長或長期的穩定優秀員工，即每年員工最少可以獲得多少獎勵，最低收入可以達到多少。年薪保障制，可以讓優秀的員工找到安全感，打消跳槽和探索未知領域的計劃，在保底的基礎上再配合獎勵制度，讓員工去沖擊新目標，從而可以保障員工的穩定性，降低流失率，同時也能保障積極性。

“可米小王子”有很多加盟門店。門店易開，店長難求。在對店長采用了“年薪保障制”之后，店長的主人翁意識增強，將自己看成是老板的角色和定位，很好地發揮了主觀能動性。

即對營業利潤按一定的比例進行分紅，利潤高則分得多，利潤低則分得少。一般此種方法適用于店長，利于激發店長的積極性。部份門店如果利潤額不太容易計算，則可以直接按營業額計算分紅。利潤分紅制可以讓員工更多地關注門店的純利潤額，考慮銷售額增長的同時也考慮費用的支出。

即由店長承包門店，在繳納一定的費用后，對門店的經營自負盈虧。此種方式，對店主來說較為輕松，不必費心對門店進行管理，坐收租金即可。而店長則承擔較大的風險，當然也會給他更多的希望，更能激發店長的積極性，發揮店長的才能，創造更高的業績。此種方式比較適用于能力較強，企圖心也較強的店長。

但特別要強調的是，本方法對老板也是有一定風險的。一但店長經營不利，第二年老板還是要收回店面，自負盈虧。但品牌被做死了，很難再起死回生。所以，對店長的人品、能力考察致關重要。

即將門店進行評估、定價，由店長或店員按比例出一定的資金，獲得門店部分股份，同時也獲得從利潤中分紅的權利。如門店作價100萬，店長出資10萬即可占有10%的股份，獲得定期分紅的獎勵及其它的獎勵。

同時也可以降低員工出資的難度，員工先只出部份資金，如5萬，剩余資金在每月的工資和獎金中扣除，直到出資總額達到10萬。股份合作制可以為門店留住人才，激發員工的積極性。

門店在確定員工的薪酬時，應考慮門店的具體情況，采用結果反推法來衡量底薪與提成之間的關系。

如導購自己認為一個月可以得到2500元，就較為滿意了，那么就可以假設：底薪為1000元，提成及各種獎勵應達到1500元。若每個月的銷售業績為50000元，提成為2%，則提成為1000元；再加上VIP辦理、指定款銷售、門店分紅等獎勵便可達到500元。則當月個人總收入為2500元。

采用結果反推法來確定員工薪酬，可以在滿足員工的基礎上，保持人員的穩定性，同時也較好地核算門店的費用利潤比。