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店長是一個門店的最高統帥，也是一個連鎖系統的最終執行組織人，所以很多時候門店發展的好壞都直接和店長的管理綜合水平息息相關。

       既然店長的崗位那么重要，他主要負責什么呢？很多人都會用一句籠統的說法來概括店長的工作，那就是“所管門店的任何事情都是店長的事情”這句話是沒有錯，但是具體到職責上卻又不夠詳細，沒有太大的可操作性。店長的工作定位可以從幾個方面來定位：

一、財：主要指門店的營收的管理，例如收銀數據、營業狀況、客戶數據、客單價、客單量的分析管理。

二、物：例如門店的商品庫存、損耗率、門店各種物料、設施、設備的管理，門店防火、防盜、防潮等工作的組織和實施等。

三、人：門店人員的管理，包括人員狀態、技能的綜合管理和人才培養、儲備的管理，公司企業文化的落實和宣導。

四、環境：一個門店就是一個圈子，也是公司對外形象的展示，店長在管理好人、財、物的基礎上，升華出來的就是門店環境的管理，狀態好的門店和狀態差的門店其實體現出來的就是顧客進門感受到的氛圍的不同，店長的最高水平就是能營造一個好的門店環境，好的門店環境，顧客愿意來，新員工也愿意來，來了還能留得住。那么店長應該從哪些方面努力才能創造出來一個好的門店環境呢？首先是以身作則，作為店長不能只動嘴皮子，特別是在制度和原則面前，更要注重以身作則，切不可給自己放水，哪怕別人不說，你也不能心存僥幸。第二就是負責任，很多店長喜歡做甩手掌柜的，門店出了什么事情都喜歡找員工的問題，其實在任何時候店長都要首先承擔起責任來，然后才是找原因總結和改善。第三就是公平公正，工作中任何時候店長都要拋棄個人的喜好，做決定和處罰、獎勵的時候要一碗水端平，讓員工感受到大義凜然的處理風格。第四就是人文關懷，店長要時時刻刻注意門店員工的思想動態和突發事件，做到原則不丟、人情不淡。

       那么店長明確了店長這個崗位應該怎么做以后，作為匹配的薪酬激勵的部分要相互匹配才能讓店長更好的帶領門店員工更好的去完成工作。在店長的薪酬體制設計中，應該充分考慮幾個原則問題，一是短期和中期激勵的匹配，意思就是既要有當次活動的激勵更要有月度、季度甚至年度的激勵設計，二是組織好店長和門店員工的目標一致性，千萬不能出現店長和員工的方向和目標不一致、不統一的問題，否則店長和員工不可避免的產生利益矛盾，生出許多不必要的內耗。三是利益分配的相應權利的賦予，沒有利益就沒有權利，店長應該有較大的門店所獲獎勵的分配權利，總部可以監督和指導，但是不能不給這個權利。四是數據信息的權利。店長應該對自己店的銷售目標、利潤目標、實際營業狀況等相應的數據有知情權，清楚明白自己的狀態和差距才能制定相對應的改善方案。

      針對以上分析和定位，店長的激勵可以參考以下幾個方案：

一、由單純的考核業績向考核業績和利潤雙重標準過渡：例如由過去100%以業績為標準向業績占比60%，例如占比40%的過渡，引導店長注重利潤商品的銷售和管理。

二、由達成獎勵向超額分成過渡：這就是所謂的低目標高達成的設計，讓店長帶領員工超越目標獲取上不封頂的高額分成獎勵。

三、由個人獎勵到團隊獎勵的過渡：特別是超額獎勵的設計，可以設計成獎勵由店長有限自由度的分配獎勵，例如超額10%內獎勵利潤的20%，店長獲得50%獎勵，其他由店長分配給員工，不得平均分配，按照員工日常表現由店長做主分配。

      只有設計出合理、公平的激勵機制才能刺激員工有更大的創造力。